Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Inhimillinen työelämä – missä sen juuret?

Viime vuonna haastoin tämän vuoden inhimillisen ja tuloksellisen työelämän vuodeksi. Minkä tulisi silloin muuttua? Mistä inhimillisyys kumpuaa? Nyt puhutaan paljon oppimisesta ja johtamisen taustalla olevista ihmiskäsityksistä organisaatiomuutoksen avaimina. Mutta miten ihmis- oppimis-, organisaatio- ja työkäsitykset näyttäytyvät työpaikoilla? Minua kiinnostaa se, miten kompleksisuusajattelu näkyy ja miten systeemit uudistuvat – käytännössä. Tässä blogissa pohdin ajattelu- ja toimintamalleja ja oppimista organisaatioissa. Miten otetaan ensimmäiset askeleet uudenlaisen kehittämisen polulla?

Ihmiskäsitykset työyhteisön arjessa – jännitteitä ilmassa

Äskettäin julkaistussa milleniaaleja koskevassa kirjassa kerrotaan, että milleniaalit odottavat hyvää johtamista ja työyhteisöä. Odotukset koskevat inhimillisyyttä – oppimista, työn mielekkyyttä ja välittämistä sekä toimimista yhdessä muiden kanssa. Nämä ovat hyvän työelämän periaatteita kaikille. Millaisia ajattelu- ja toimintamalleja organisaatiossa silloin tarvitaan?

Johtamisessa on erotettu kaksi ihmiskäsitysten ääripäätä, joista toinen korostaa ihmisten voimavaroja, osaamista, oppimista ja sisäistä motivaatiota. Toisen käsityksen mukaan ihmisiä pidetään välineinä, joita pitää johtaa kovalla kädellä ja joiden motivaatioon vaikuttavat ulkoiset seikat. Tämän lisäksi johtajien toimintaan vaikuttaa paljon heidän käsityksensä organisaatioista ja sen päämääristä. Jopa asiakaspalveluun heijastuu se, onko organisaation ensisijainen päämäärä voiton tavoittelu vai inhimillinen ja yhteiskunnallinen tavoite.

Kun mennään työyhteisöön, ilmiö muuttuu kompleksisemmaksi. Hyvästä työstä voi olla erilaisia käsityksiä. Joillekin hyvä työ tarkoittaa itsenäistä tuloksen tekoa, joillekin työyhteisössä painottuvat sosiaaliset suhteet ja joillekin on tärkeää, että tekee työt ajallaan ja niin kuin esimies on toivonut. Joillakin työtä siivittää sen yhteiskunnallinen tai muutoin merkityksellinen tavoite. Jotkut haluavat osallistua vahvasti toiminnan kehittämiseen – jotkut ovat tyytyväisiä, kun voivat tehdä työtään rauhassa.

Jos haluamme muuttaa käsityksiämme, meidän tulisi ensin suhtautua kriittisesti siihen, mitä näemme ja havainnoimme, mitä teemme sekä miten ja millaista maailmaa tai organisaatiota haluamme luoda.

Jännitteitä syntyy, kun voimavaroja korostava esimies ja esimiehen hierarkkista asemaa painottava työntekijä kohtaavat. Samalla tavalla syntyy jännite, jos johtaja pitää hierarkiaa ja linjaorganisaatiota hyvän johtamisen perustana ja työntekijät taas haluavat vaikuttaa ja toimia itseohjautuvasti tai yhteisöohjautuvasti. Hierarkia näkyy myös vuorovaikutuksessa: Korkeammassa asemassa olevan henkilön sanoma kuullaan, vaikka asian olisi jo esittänyt toinen henkilö aiemmin.

Entä kun näitä vuorovaikutussuhteita on tuhansia jo keskikokoisessakin organisaatiossa? Mitä tapahtuu työpaikoilla, kun ihmisiä johtaa esimies, jonka ihmiskäsitys pohjautuu yhdessä tiimissä ihmisten voimavaroihin ja toisessa tiimissä autoritaarisuuteen? Kuinka usein organisaatioissa keskustellaan siitä, millaisen ihmiskäsityksen varassa organisaatiota johdetaan? Jotta organisaatioissa olisi edes samansuuntaista johtamista sen eri osissa, tarvitaan yhteisiä foorumeita johtamisen reflektointiin.

Tämän lisäksi meillä jokaisella on myös omat käsityksemme oppimisesta ja organisaatioista. Johtajuudesta ja oppimisesta käsityksemme ovat muuttuneet, mutta organisaatioista valitettavasti vain edelläkävijät tuntuvat pohtivan organisoitumisen taustalla olevia käsityksiä.

Jännitteistä uutta voimaa -julkaisussa (Nieminen ym. 2019, VTT) todetaankin, että käsityksemme organisaatioista pohjautuvat yleisesti ajatusmalleihin, joissa edellä kuvatut jännitteet nähdään virheinä, jotka pitää hoitaa pois häiritsemästä organisaation tehokasta (ja rationaalista) toimintaa. Tämänkaltaisen ajattelun taustalla olevat toimintamallit kehitettiin massatuotannon tehostamisen tarpeisiin 1800-luvun lopulla ja 1900-luvun alussa.

Oppiminen organisaatioissa – jännitteistä tuloksiin

Organisaatiouudistuksissa ilmenevät jännitteet eivät VTT:n tutkijoiden mielestä useinkaan ole yksilöiden välisiä, vaikka ne tällaisina saattavat ilmetä. Ne ovat syvemmin organisaation toimintaan liittyvistä johtamis-, työ- ja organisaationäkemyksistä johtuvia ristiriitoja. Organisatoriset jännitteet voivat kuitenkin olla luovuuden ja tuloksellisuuden lähteitä, korostavat tutkijat. Niihin tulisi suhtautua arkipäiväisinä asioina, jotka kertovat myös organisaation uudistumiskyvystä.

Uskallammeko katsoa muutostilanteissa pintaa syvemmälle ja avata toimintamme taustalla olevia erilaisia käsityksiä vai tulkitsemmeko jännitteet nopeasti muutosvastarinnaksi tai yksittäisten henkilöiden ongelmiksi? Onko nopeassa muutostilanteessa mielekästä ohjata organisaatiota ylhäältä käsin ja saavutetaanko tällä tehokkuushyötyjä – vai tulisiko johtamista hajauttaa enemmän ja luottaa organisaation itseorganisoitumiseen joustavuuden ja nopeuden saavuttamiseksi, kysyvät VTT:n tutkijat käytännön esimerkkien pohjalta.

Muutoksessa on kysymys oppimisesta ja poisoppimisesta. Millaisesta oppimisesta on sitten kysymys, kun uudistutaan yhdessä. Keskusteluissa on usein palattu Argyriksen ja Schönin kaksisilmukkaiseen oppimiseen (douple-loop learning) organisaatioissa. Tällöin palataan myös johtamiskäsitysten ja organisaation toimintatapojen juurille.

Yksisilmukkaiden oppiminen (single-loop learning) edistää sopeutumista päämääriin, normeihin ja toimintatapoihin. Tällöin organisaatio kykenee korjaamaan toimintaansa palautteen pohjalta. Mutta kaksisilmukkaisessa oppimisessa kaikki strategiat, rutiinit ja pelisäännöt ovat avoimia muutokselle ja toimintamallit opitaan näkemään uusin silmin. Tällöin ajattelumallit muuttuvat. Mutta muuttuuko toiminta automaattisesti ajattelun myötä?

Dynaamisen organisaatiosysteemin yhteydessä puhutaankin kolmisilmukkaisesta oppimisesta (triple-loop learning), jolloin organisaatiossa kyetään löytämään menetelmiä ja prosesseja uusien ajattelumallien mukaiseen toimintaan (Circular organizing and triple-loop learning).  Tällainen oppiminen edellyttää kuitenkin uudenlaista organisoitumista ja osaamista. Ihmisten pitää voida tehdä valintoja ja päätöksiä päämääristä ja tavoitteista luotettavan tiedon varassa. Se on myös itse- ja yhteisöohjautuvuuden perusta.

Mitä kompleksisemmassa maailmassa eletään, sitä enemmän tarvitaan kolmisilmukkaista oppimista.

Johtajuudessa oppimiskäsitykset näyttäytyvät Peter Sengen mukaan siten, että vain näkyviin tapahtumiin (esimerkiksi tuloksesta kertovat luvut) katseensa kiinnittävä johtaja toimii yleensä reaktiivisesti, mutta toimintamalleja (esimerkiksi trendianalyysit) etsivä pystyy vastaamaan ympäröivän maailman muutoksiin. Mutta vasta systeemin rakenteisiin ja sen osien yhteen kytkeytymiseen huomionsa kiinnittävä johtaja pystyy saamaan aikaan muutoksen, transformaation, jossa toiminta- ja ajattelumallit oikeasti muuttuvat.

Muutoksen tekeminen edellyttää kuitenkin sekä erilaisten käsitysten että käytännön toimintaa ohjaavien rutiinien tarkastelua. Ja organisaation rutiineja on paljon: Ne ovat valautuneet esimerkiksi kontrolli- ja mittausjärjestelmiin, strategiatyöhön, kehityskeskusteluihin tai kokouskäytäntöihin eli koko organisaation elämään.

Ajattelumallien käsittely on mahdollista, jos ihminen itse on kyennyt avaamaan omia käsityksiään ihmisistä ja organisaatioista. Ajattelumallien muutoksessa tarvitaan käsitteitä ja uutta tietoa sekä yhteistä tiedon käsittelyä. Esimerkiksi, kun valtaa ja vastuuta jaetaan organisaatiossa vaikkapa tiimeille, ei kulttuuri muutu hetkessä. Ihmiset voivat jatkaa asioiden kysymistä esimiehiltä, jos aiempi organisaatio on hierarkkinen. Tai jotkut esimiehet jatkavat puuttumista itse työhön. Nämäkin tilanteet olisi hyvä huomata arjessa.

Kun yhdessä rakennetaan uutta todellisuutta ja käsitellään näkyvien ongelmien taustalla olevia toimintamalleja, voidaan luoda myös uutta tulevaisuutta. Kun erilaisia käsityksiä avataan ja niistä keskustellaan yhdessä, voidaan jännitteitä ratkaista ja kehittää samalla toimivaa, tervettä organisaatiota. Inhimillinen työelämä perustuu myönteiseen käsitykseen ihmisen voimavaroista niin johtajilla kuin työntekijöilläkin. Silloin työelämä voi uudistua ja olla samalla sekä inhimillinen että tuloksellinen.

Uudistumisen ensiaskeleet – katse horisonttiin

Kompleksisessa maailmassa tarvitaan systeemistä muutosta, jonka mahdollistaa organisoituminen uudelleen. Tällaisessa maailmassa elävät organisaatiot ovat rakentuneet moduuleista, osista tai tiimeistä, jotka toimivat paikallisesti ja suhteellisen itsenäisesti. Tällaista organisaatiota johdetaan muutamilla selkeillä periaatteilla ja arvoilla, jotka näkyvät kaikessa toiminnassa. Tällainen arvo voi olla esimerkiksi läpinäkyvyys, jolloin kaikki tieto on mahdollisimman avoimesti saatavilla.  

Organisaation osien toimintaa vahvistetaan siten, että niiden annetaan toimia kokeillen ja vältetään turhaa kontrollia. Organisaatiot terveet osat eivät kuitenkaan monistu itsestään, vaan niiden toimintaa on hyvä suunnata vaikka palkitsemalla organisaation yhteisen tarkoituksen mukaisesta toiminnasta ja siilojen ylittämisestä. Kompleksisuus mahdollistaa sen, että organisaatio löytää oman identiteettinsä kiinnittämällä huomiota eri osien välisiin suhteisiin ja vuorovaikutukseen. Näitä on vaikeampi myös jäljitellä kilpailutilanteessa.

Ottaessasi ensi askeleita uudistumisen tiellä, näe organisaatiosi uusin silmin:

  • pyri terveen organisaation toimintatapoihin (ks. edellinen blogini joulukuussa 2019)
  • kiinnitä huomiota ajattelu- ja toimintamalleihin – älä ilmeisiin ongelmiin
  • vapauta muutos ja myönteiset voimavarat – älä pakota
  • suunnittele uudistus – katse horisontissa. (Mindsets).

Inhimillinen ja tuloksellinen työelämä on saavutettavissa Dag Hammarskjöldin viitoittamalla tiellä: ”Älä punnitse jokaista askelta tielläsi – vain kauas katsoen löytää perille”.

Blogissa on käytetty kirjallisuutta:

Jännitteistä uutta voimaa- keinoja organisaatioiden jännitteiden tulkintaan ja hyödyntämiseen (Nieminen ym. 2019), VTT.

Mindsets. Systems Practice Mindsets. Video. Vimeo.com.
Organization development (Joan V. Gallos, toim., Esipuhe Edgar H. Schein, 2006). Jossey-Bass.

Circular organizing and triple-loop learning (A. Georges, L. Romme and Arjen van Witteloostuijn, ). Article in Journal of Organizational Change Management, June 1999.

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Johtajuutta yli siilojen – missä valta luuraa?

Monet puhuvat hierarkioiden ja siilojen murtumisesta keinoina vastata kompleksisen maailman haasteisiin. Entä jos hierarkia jääkin organisaatioelämään, miten silloin johdetaan siilojen yli? Onko olemassa organisaatioita ilman

Lue

Inhimillinen työelämä – missä sen juuret?

Viime vuonna haastoin tämän vuoden inhimillisen ja tuloksellisen työelämän vuodeksi. Minkä tulisi silloin muuttua? Mistä inhimillisyys kumpuaa? Nyt puhutaan paljon oppimisesta ja johtamisen taustalla olevista

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed