Kehkeymä

Ajatuksia työn ja organisaatioiden uudistumisesta.

Johtajuutta yli siilojen – missä valta luuraa?

Monet puhuvat hierarkioiden ja siilojen murtumisesta keinoina vastata kompleksisen maailman haasteisiin. Entä jos hierarkia jääkin organisaatioelämään, miten silloin johdetaan siilojen yli? Onko olemassa organisaatioita ilman jonkinlaisia valtarakenteita? Onko valta vaiettu asia kehitettäessä uusia organisoitumisen malleja? Luin kaksi mielenkiintoista käytännöllistä tutkimusta, jotka käsittelivät johtamistyötä dynaamisissa organisaatioissa, vaikka hierarkiat eivät häviäisikään. Olisikohan itseohjautuvuuden ja yhteisöohjautuvuuden kehittämisen yhteydessä syytä keskustella vallasta organisaatioissa?  

Mitä jos johtaminen ei perustu asemaan – mihin sitten?

Mitä jos johtaminen ei perustukaan asemaan, vaan se on vuorovaikutusta ja sen mahdollistamista, kysyvät Ilpo Laitinen ja Jari Stenvall tuoreessa kirjassa Johtamisen psykologia. Avoimen ja ympäristönsä kanssa vuorovaikutuksessa olevan organisaation muutoksen johtamisessa korostuu vuorovaikutuksen laatu. Se perustuu luottamukseen ja vastavuoroisuuteen. Tällainen vuorovaikutus on välttämätöntä sellaisissa organisaatioissa, joissa kehitetään esimerkiksi itse- ja yhteisöohjautuvuutta tai johdetaan muutosta.

Entäpä organisaatiossa toimiva tai piilevä valta -missä se on? Päätöksenteko liittyy useimmiten asemaan, mutta siihen liitetään usein myös viestintä, osaaminen, osallistuminen ja muu organisaation toiminta. Näinhän ei tarvitse olla. Useimmiten viestit vääristyvät kulkiessaan monen ihmisen kautta, esimies ei ole aina paras osaaja päättämään asiakastyötä koskevista asioista eikä osallistuminen edellytä johtamista esimiesten kautta.

Hierarkiat eivät tunnu käytännössä katoavan organisaatioistamme, vaikka itseohjautuvuutta lisättäisiinkin, väittää Francesca Pick. Hän perustelee asiaa sillä, että useimmissa organisaatioissa on asemaan perustuvia tehtäviä, jotka ovat hierarkkisessa suhteessa toisiinsa. Asemaan liittyy päätösvaltaa ja vastuuta ja johtamisjärjestelmät on rakennettu sen mukaan. Mutta johtamisessa suuri kysymys onkin, kuinka tätä valtaa käytetään ja jaetaan. Sitä voidaan jakaa myös osaamisen perusteella.

Uusissa dynaamisissa organisaatioissa auktoriteetti on sillä, joka on asian paras osaaja. Se voi olla myös tiimi.

Pickin mielestä hierarkian on muututtava dynaamisemmaksi ja johtajuuden hyvän työn mahdollistamiseksi. Valta ei silloin kulje linjassa vaan vaihtaa paikkaa organisaatiossa. Jos se kulkee vain linjassa, toimitaan myös siiloissa. Jotta valtaa voidaan jakaa, sen olemassaolo täytyy ensin hyväksyä ja tunnistaa se epävirallisissakin valtarakenteissa. Sen jälkeen on määriteltävä uudelleen ja läpinäkyvästi, missä valta ja vastuu ovat.

Siilojen murtuminen – tämän päivän menestysstrategia?

Useimmissa organisaatioissa työn arkea leimaavat vertikaaliset esimiessuhteet ja raportointivastuut hierarkiassa. Asiakasarvo luodaan kuitenkin horisontaalisissa suhteissa, joissa tehdään yhteistyötä. Asiakkaatkin haluavat saavansa palvelun yhdeltä luukulta puhumattakaan siitä, että tulos ja innovaatiot tehdään siilojen rajoilla. Näin kuvaavat organisaatioiden nykytilannetta Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson ja Sujin Jang Harvard Business Review´ssa.  Yksi tapa murtaa siiloja on organisaatiorakenteen muutos. Tähän tapaan uskotaan Suomessa, vaikka se on hidasta ja vie aikaa ja resursseja. Organisaatiorakenteet ratkaisevat osan asioista, mutta synnyttävät myös uusia ongelmia, kuten matriisi-organisaatioista tiedetään. 

Toinen tapa siilojen murtamiseen on em. tutkijoiden mukaan fasilitoida rajojen ylittämistä ja toimimista rajoilla. Koska kullakin tiimillä ja organisaatiolla on oma kulttuurinsa ja tapansa, toisen maailmaan tutustuminen avaa myös oppimismahdollisuuksia. Tämä edellyttää sitä, että ylin johto kulttuurin vahvistajana pitää tärkeänä rajojen ylittämistä ja verkostoja toisten organisaatioiden kanssa sekä kannustaa sellaiseen toimintaan.

 Johtajien tehtävänä on auttaa ihmisiä ja organisaatioita kehittymään rajojen ylityksissä ja toimimaan kulttuurien välittäjänä.

Casciaro, Edmondson ja Jang esittävät (HBR Touko-kesäkuu 2019) seuraavia tapoja johtaa siilojen yli:

  • Vahvista kulttuurien välittäjiä

Useimmissa organisaatioissa on jo ihmisiä, jotka osaavat ja haluavat toimia yhteistyössä rajapinnoilla ja heillä on paljon verkostoja oman organisaation sisällä ja ulkopuolella. Heitä voi kutsua kulttuurien välittäjiksi, sillä he toimivat usein siltana eri ryhmien ja organisaatioiden välillä. He tuntevat molempien kulttuurit. Tämä on samalla työssä oppimista, sillä työntekijät, jotka toimivat siilojen yli, oppivat enemmän ja tekevät parempaa tulosta.

Toisaalta voidaan koota erilaisia ihmisiä eri organisaatioista tai tiimeistä yhteen työskentelemään jonkin asian parissa ja siten lisätä yhteistä ymmärrystä pitkäjänteisesti. Jos organisaatiossa halutaan toimia siilojen yli, sen tulisi näkyä myös henkilöstökäytännöissä kuten rekrytoinnissa, osaamisen kehittämisessä, palkitsemisessa jne. Kun halutaan kehittää kulttuurien välittäjiä, ihmisiä kannustetaan liikkumaan organisaatiossa eri rooleissa.

  • Kannusta ihmisiä kysymään valmentavalla johtajuudella

Siilojen yli toimittaessa on välttämätöntä olla utelias ja kiinnostunut toisten ryhmien ajatuksista ja toimintatavoista ja kysyä kysymyksiä oppiakseen. Johtaja toimii tässä roolimallina luodessaan verkostoja sellaisten organisaation osien ja toisten organisaatioiden välille, jotka eivät luonnostaan ole yhteistyössä keskenään.

Johtajien tulisi kysyä itse, mutta myös henkilöstöä tulisi valmentaa kysymysten esittämiseen. Tämä edellyttää psykologista turvallisuutta, joten sen luomisesta tulee esimiesten tärkeimpiä tehtäviä. Näin valmentava johtajuus leviää koko organisaatioon.

  • Auta ihmisiä katsomaan maailmaa toisten silmin

Menestyvien tiimien johtajilla on kyky asettua toisen ihmisen asemaan. Tätä kykyä kehittää myös sellainen tiimityö, jossa on erilaisia ihmisiä. Yhteinen työ vaatii toisen näkökannan ymmärtämistä ja tiedon jakamista, millä on vaikutusta tiimien luovuuteen. Useimmilla ihmisillä on kyky asettua toisen asemaan, mutta harvoin siihen kannustetaan esimiestyössä. Erilaisten osaamisten yhdistäminen johtaa useimmiten lisäarvon tuottamiseen asiakkaille ja se motivoi ihmisiä. Empatian sanotaankin olevan yksi tärkeimmistä tulevaisuuden työelämätaidoista.

Toinen tapa auttaa katsomaan asioita toisten näkökulmasta on fasilitoida vuorovaikutusta yli siilojen yksisuuntaisen tiedottamisen sijaan. Näiden keskustelujen tavoitteena on löytää uusia ratkaisuja toimintaan osaamista yhdistämällä ja tietoa jakamalla. Olennaista on, että näissä työpajoissa on riittävästi aikaa kuunnella toisten näkökantoja.

  • Laajenna henkilöstösi näköaloja ja verkostoja

Siilojen yli ei voi johtaa, jos ei tiedä, missä rajapintoja on. Kun tuodaan ihmiset yhteen monialaisiin tiimeihin, voidaan tunnistaa organisaatiossa olevaa osaamista sekä kartoittaa, kuinka osaajat ovat yhteydessä keskenään vai ovatko he siiloissaan. Näin voidaan kuvata myös organisaation tietoverkosto. Johtajan tehtävänä on tällöin mahdollistaa lisäarvoa tuottava yhteistyö. Henkilöstöä tulisi myös kannustaa yhteistyöhön organisaation ulkopuolisten verkostojen kanssa, koska sieltä voi löytyä kokonaan uusia avauksia tai liiketoimintamahdollisuuksia.

Nämä neljä tapaa johtaa siilojen yli vahvistavat toisiaan. Toisiin tutustuminen kehittää omaakin osaamista. Kulttuurien välittäjät rakentavat siltoja ryhmien välille ja edistävät toiminnallaan uteliaisuutta ja kysymysten esittämistä, mikä puolestaan auttaa asettumaan toisten asemaan. Toisten silmin katsominen helpottaa osaamisen tunnistamista ja verkostojen näkeminen auttaa löytämään uusia rajoja, joiden ylittämistä tarvitaan. Näin voidaan vapautta ihmisten potentiaali organisaatiossa. Osaamista yhdistämällä saadaan aikaan myös menestystä ja luodaan arvoa kestävällä tavalla. Näitä samoja toimintatapoja tarvitaan myös systeemisessä muutoksessa.

Strateginen kompetenssi – unelma vai utopia?

Osaamisen yhdistäminen, tiedon hankinta, jakaminen ja luominen sekä organisaation oppiminen ovat osaavan organisaation toimintatapoja. Kaiken lähtökohtana on toimintaympäristön signaalien havainnointi ja tunnistaminen. Myös asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden kokemus on strategisesti arvokasta tietoa. Tiimit ja ryhmät – mukaan lukien johtoryhmät – ovat organisaation perusyksikkö osaamisen yhdistämisessä ja tiedon tulkinnassa. Usein organisaatioiden alamäen syynä on se, että muutossignaaleja ei havaita ajoissa tai tulkita oikein.

Siiloja ylittävä johtajuus helpottaa toimintaympäristön havainnointia verkostojen avulla.

Oppimisen ja osaamisen tultua keskeiseksi kilpailutekijäksi, on alettu uudelleen puhua oppivista organisaatioista. Näitä kritisoitiin aikoinaan siitä, etteivät ne tunnista valtaa organisaatiossa. Mutta jos organisaation oppiminen katsotaan sellaiseksi prosessiksi ja ympäristöksi, joka auttaa ihmisiä oppimaan työssään, niin se on osa organisaation osaamista. Strateginen kompetenssi on puolestaan sitä, että johtamisessa ja päätöksenteossa kerätään, käytetään ja tulkitaan monenlaista tietoa sekä luodaan uutta tietoa osaamista yhdistämällä.

Verkostot ovat myös osaamista samoin kuin toimiminen välittäjänä rajapinnoilla. Valta on rakenteissa, mutta sen ei tarvitse olla johtamisessa kaikkea toimintaa ohjaava tekijä. Valtaa ja vastuuta voi jakaa – vaikka osaamisen perusteella tai tiimeille. Oppivan organisaation toimintatavat yhdessä strategisen kompetenssin kanssa edistävät organisaatioiden menestymistä kompleksisessa toimintaympäristössä.

jaa

Share on facebook
Share on whatsapp
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on pinterest

sinua voi kiinnostaa myös

Avataan organisaatiot – kriisistä oppien

Koronakriisi ja siitä toipuminen auttaa meitä avaamaan ajattelutapamme ja käytäntömme työpaikoilla. Epävarmuudessa johtaminen edellyttää luopumista hierarkiasta ja vastuun jakamista tiimeille. Tiimien asiantuntemuksen monipuolisuus auttaa toimimaan

Lue

Henkilöstöjohtamisella arvoa asiakkaalle

Henkilöstöjohtamisella voidaan rakentaa organisaatiosysteemi, jonka varassa menestytään ja uudistutaan. Yhteisen tahdon, arvojen ja toimintakulttuurin yhteensovittaminen muutoksissa on omiaan vahvistamaan tällaista henkilöstöjohdon roolia. Henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöfunktion

Lue

Organisaatiot uuden kynnyksellä

Toimintaympäristön tuulet puhaltavat organisaatioihin uutta happea. Työelämää koskeva keskustelu esimerkiksi sosiaalisessa mediassa kertoo siitä, että nykyisillä organisaatiorakenteilla ja toimintatavoilla ei enää pärjätä maailman muuttuessa yhä

Lue

lisää rss-feedimme lempilukijaasi

comporganisations.fi/feed